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华润水泥战歌声震远豪杰列阵来-【新闻】

发布时间:2021-05-24 11:13:05 阅读: 来源:离心泵厂家

华润水泥:战歌声震远 豪杰列阵来

周俊卿,华润集团副总经理、华润水泥控股公司董事局主席。2010年,是华润水泥在香港成功再次走向资本市场后的第一个年头,她和她带领的团队为股东奉献了骄人业绩——2010年末,公司新型干法熟料设计年产能突破3,700万吨,是2003年末的46倍,行业排名升至第六位,销售量达到3,300万吨以上;商品混凝土年产能突破2,700万立方米,位居全国行业第一,销售量突破1,000万立方米。

周俊卿,华润集团副总经理、华润水泥控股公司董事局主席。2010年,是华润水泥在香港成功再次走向资本市场后的第一个年头,她和她带领的团队为股东奉献了骄人业绩——2010年末,公司新型干法熟料设计年产能突破3,700万吨,是2003年末的46倍,行业排名升至第六位,销售量达到3,300万吨以上;商品混凝土年产能突破2,700万立方米,位居全国行业第一,销售量突破1,000万立方米;2010年,华润水泥成为世界水泥可持续发展倡议组织(CSI)中国区联席主席,实践着一个央企对推动经济社会可持续发展的庄严承诺。华润水泥的迅猛崛起,被称为“中国水泥业的一个奇迹”。周俊卿因此荣膺“2010年度建材行业十大新闻人物”。

今天的华润水泥10年前只是一个债台高筑的粉磨站,戏称“半个水泥厂”。风风火火成就了华润水泥事业的周俊卿,论专业,她毕业于清华大学无线电专业,“入行”之前一直在华润从事的是国际贸易,与水泥毫不搭界;论性格,她那和颜悦色的表情和娓娓道来的风格,也与风风火火相去甚远;她习惯于低调,搜索众多媒体关于她的报道,都是那么简单、那么平实的几句话。简单、平实、低调的周俊卿究竟是个怎样的人?

春节前,在北京华润大厦初次见到周俊卿,聊了两个小时,她多次提到华润集团的管理理念“业绩不向辛苦妥协,价值观不向业绩妥协”,还有“红色华润”的概念。以此表明她和她的团队追求的是业绩,信守的是价值观,忽略不计的是辛苦。由此想到,要看懂周俊卿的内心世界,首先要看懂华润人的内心世界。

“华润”的周俊卿,“筚路蓝缕,自强不息 ”,完成水泥板块“三级跳”

华润,是中央企业中背景特殊经历传奇的企业。1938年初,华润创始人杨廉安按照周恩来的指示,在香港成立了一家负责抗战和解放战争时期党与外界联络及重要物资采购的商行——联和行,便是华润的前身。

1948年,联合行改名“华润”,取中华的华,毛润之的润,蕴含“中华大地,雨露滋润”之意。党旗国旗交相辉映下的华润,凭借两根金条起家,历经几十年的风雨,“立足香港枝叶茂,背靠祖国树有根”。同时一代代华润人也凝聚了“筚路蓝缕,自强不息”的华润精神,描绘了“战歌声震远,豪杰列阵来”的英雄画卷。周俊卿正是这豪杰阵容中的一员。周俊卿的本色,正是华润的本色。

周俊卿进入水泥行业,是“偶然的”,也曾经是“临时的”。当初谁也没有想到,十几年时间,周俊卿完成了华润水泥气吞江海的“三级跳”。

“一级跳”:从“止血”到“造血”。

1994年,华润机械五矿、两家日本公司和一家内地企业合资在东莞建立了一个华润控股的年产120万吨的粉磨站,熟料供应由日方股东负责,经营管理由内地股东负责。1998年,合资企业正式建成投产时,正值亚洲金融危机,市场萎缩,产品积压,加上经营管理不善,前后两年总共亏损1亿多元。看到了问题的严峻性,时任华润集团总经理宁高宁亲自批示“要止血”。并于 1999年决定组建以华润为主的经营管理团队,自己来经营企业。由于华润集团一时找不到有行业经验的经理人,就决定由周俊卿临危受命,先去“顶几个月”。从此,她告别了香港写字楼舒适的办公环境,开始在东莞狮子洋畔打造华润水泥的“井冈山”。盘活企业的道路是艰辛的,债务、资金、成本、市场同时制约着这支年轻而又缺乏行业经验的管理团队。秉承华润“事是人干出来的”信条,经过一系列的调整改造,周俊卿和她带领的团队创造了奇迹,东莞水泥厂当年扭亏,第二年起实现每年盈利过千万元,完成了从“止血”到“造血”的跳跃。

“二级跳”:从“做好”到“做大”。

东莞水泥厂的扭亏为盈使华润集团看到了水泥产业的潜力和做大水泥行业的希望。水泥是资源性行业,要打造产业链、形成规模优势才会有稳定的利润区。东莞水泥厂熟料完全依靠日本进口,国际熟料价格和海运成本的上升,使企业生产成本不断上升。为了降低成本,扩大规模,华润水泥必须拥有自己的石灰石矿山和熟料基地,并扩大水泥生产的规模。广西拥有丰富的优质的石灰石矿资源和低廉的电力资源,与华润水泥的主要客户区——广东珠江三角洲地区又有着天然的西江水道连接,无论是掌控石灰石资源、还是从建立低成本优势上,在广西寻找资源当属最佳策略。2001年底华润机械五矿收购广西第二大水泥厂——红水河水泥厂,并与鱼峰集团合作新建了平南水泥厂,初步实现“两点一线”的战略布局,即以广西为生产和资源基地,以珠江三角洲为目标市场,通过西江水运这条线连成一体。东莞水泥厂以生产高标号的水泥为主,广西的生产基地以生产普通标号水泥为主,又同时向依赖进口的东莞水泥厂供应熟料,形成优势互补,在两广市场上取得相当的市场份额。与此同时,华润集团于2003年成功整合当时分属于不同利润中心的水泥和商品混凝土业务,组建了华润水泥控股有限公司。整合后的华润水泥在中港两地形成了从熟料生产、水泥粉磨、到混凝土产销的完整产业链。混凝土是水泥产业链的下游产品,更加贴近市场和客户。2006 年,国家为了提高建筑的质量及环保等原因,拟在重点城市强制推行商品混凝土。华润水泥抓住机遇,在广东、广西、福建、海南主要城市全力拓展混凝土业务,加大水泥终端市场的掌控能力。这时的华润水泥已经形成了做优做大的发展模式。<<首页12末页>>

“ 三级跳”:从“ 做大” 到“ 做强”。

2006 年,华润集团董事长宋林亲任华润水泥董事长,掌控水泥业务的发展方向,创新企业管理模式,华润水泥的发展进入了一个崭新的历史时期。企业规模突飞猛进,经营效益不断提升。2009 年,华润水泥在香港交易所成功上市,募集了60 多亿港元的资金。当年,华润水泥的净利率达到14.9%,居香港水泥上市板块第一。公司先后掌控了广西上思、田阳、陆川、合浦、武宣、富川、桂平,福建新罗、永定、大田,山西柳林、长治,海南昌江等石灰石资源,总量达数十亿吨,成功开拓了福建、山西、海南等区域。为冲刺中国水泥业最强企业奠定了坚实的资源、资本和团队基础。

原本只打算到东莞水泥厂临时“顶几个月”的周俊卿,成功地为企业“止住了血”,更带出了一支懂管理、懂市场的经营管理团队;为掌控熟料资源,打造了广西熟料产业基地;为了调处集团内部业务重叠,形成了水泥产业链,诞生了上市公司。周俊卿就这样埋头做事,一步步实现华润集团的战略构想,从“筚路蓝缕,以启山林”精彩演绎出“自强不息,成就辉煌”。华润集团领导赞扬周俊卿和她的团队创业华润水泥的经历:“一头汗水,满脸泪水。从坐办公室转到深山老林里风吹日晒,最后把事办成了”。

“华润”的周俊卿,“外柔内刚, 志在凌云”,起步华润水泥的“巅峰之跳”

华润水泥的发展愿景是:成为中国规模最大、效益最好、管理最强,受人尊重的水泥和混凝土供应商。2010 年,华润水泥加快并购步伐,不仅从两广扩展到福建、海南,还大踏步地跨过长江,在山西大手笔建立登陆北方的根据地,开始起步从区域领先到全国领先的“巅峰之跳”。对此周俊卿信心满满。她的信心来自于华润的价值观和华润水泥的“3+2”战略。早在本世纪初,当华润集团准备进军水泥行业时,集团领导层就明确提出“进军内地的目标并非并购一个一个的企业个体,而是从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合。”华润水泥如何实现这个战略目标?在北京华润大厦顶层的美洲俱乐部,周俊卿展露出“标志性”的神情——和颜悦色,娓娓道来,表述的战略原则却是确定而又不可动摇的。她外柔内刚的性格特征表现得淋漓尽致。

华润集团的价值观有两层含义,业绩导向和以人为本。而华润水泥的“3+2”战略,正是价值观导入的结果。“3+2”战略包括“资源掌控、资源转化、资源分销+系统成本最低、市场区域领先”。

资源掌控的重点是石灰石矿山资源,掌控目标有4个条件。首要条件是储量大,足以支撑华润水泥的百年大业;第二个条件是品位高,已经掌控的矿产资源氧化钙含量基本都在52%以上,有的达到55%;第三个条件,剥采比一定要低, 到目前为止掌控的都是0,剥采出来的都能用;第四个条件就是地理位置,如果矿山位置不好,会影响最终的系统成本和盈利能力。这4个条件中,品位低一点还可以考虑,其他几条都必须符合资源掌控条件。

资源转化重点是从矿山开采一直到水泥出厂,转化过程必须坚持3个百分之百:百分之百新型干法、百分之百带余热发电、百分之百能够处理工业废弃物(最开始是粉煤灰、脱硫石膏等,现在还包括城市垃圾)。华润水泥既要业绩导向,又要以人为本,必须全面体现华润集团的价值观。

资源分销的原则是掌控市场和物流,是从垂直方向对整个行业的上下游企业进行整合的策略,所以要把握住“运什么、运到哪儿、怎么运”几个看似“不是问题的问题”的解决方案。

运什么,水泥厂自然运水泥,运什么水泥?用户究竟需要什么品质的产品?华润在水泥能够覆盖的地方,都建立自己的混凝土搅拌站,这样才能及时反馈用户的需求,消除资源分销的盲目性,提高市场的掌控力。

运到哪儿?没有中转设施,如何分销到客户手中?华润在主要市场地区都建立了自己的中转库,以保证运转效率。

怎么运?无论陆路运输还是水路运输,没有自己掌控的物流资源,许多因素都会导致通途变天堑。比如江闸、船闸等都掌握在政府手中,华润就和当地政府成立运输公司,等于自己掌控了各个节点。华润还自己造船,既能够掌握一部分运力,还能平抑运输价格。

资源掌控、资源转化、资源分销,都是为了实现系统成本最低、市场区域领先的目标。从矿山开采、水泥生产到运输销售到客户端,整个系统的成本一定是最低的,仅仅是开采成本低不行,生产成本低不行,分销系统低也不行。系统成本最低,才能保持最强的竞争力,才能获得市场定价主导权,才能不断提高市场占有率,才能实现市场区域领先的目标。

谈到“3 + 2”战略,周俊卿讲起“全球最长皮带廊”的故事。肇庆封开县是粤西石灰石分布较为集中的地区,石灰石储量达300 多亿立方米。更重要的是石灰石含钙高达53% 以上,可以生产出优质熟料。华润水泥选定封开,投建产能达2000 万吨的现代化水泥生产基地。他们在西江边建造码头和水泥厂,每吨水泥只需要不到20 元的水运费就可运抵珠江三角洲目标市场。但是生产基地距离矿山却有40 多公里,要翻越几十个山头。汽车运输或者火车运输都要修路,环境影响大,能耗高,运输成本高,运营不稳定,不符合华润水泥系统成本最低的战略逻辑。经过综合测算和比选,华润人选择了运营成本最低、能耗和环境影响最小的皮带廊对接矿山和厂区。一条翻山越岭长达48 公里的皮带廊横空出世。据业内人士说这是“世界第一皮带长廊”。

华润封开项目总投资估计要超过100 亿港元,仅这条皮带长廊投资额就高达12 亿港元。全部建成后,年销售额超过70 亿元,年创税近10 亿元。 这是华润水泥“3 + 2”战略的经典之作,彰显了华润集团的投资理念——永续的是基业,不是投机。华润和华润水泥的基业是怎样永续常青的,《华润之歌》早已铭志——“艰苦创业几代人,东方有华润。华夏精神传四海,润泽大地志凌云……”

战歌声震远,豪杰列阵来。中国水泥业引以为豪的女中豪杰周俊卿和她统帅的团队,就在这党旗和国旗交相辉映下的华润豪杰阵容之中。(中国水泥网 转载请注明出处)<<首页12末页>>

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